Generationbalance
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Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und in den Organisationen werden spätestens ab dem Jahr 2030 deutlich zu spüren zu sein. Während die Zahl der Arbeitnehmer über 45 Jahren stetig zunimmt, sinkt gleichzeitig die Zahl der jüngeren Arbeitnehmer. Man spricht von einer „doppelten Altersschere“, was bedeutet, dass weniger qualifizierte Nachwuchskräfte in ein Unternehmen eintreten, als ältere Arbeitskräfte das Unternehmen verlassen, um in den Ruhestand zu gehen. Im Moment beobachten wir die Verschiebung der Altersstruktur deutlich hin zu den älteren Menschen. Stehen derzeit 22% der Bevölkerung im Alter von 60 und mehr Jahren, so werden es mittelfristig (2020) rund 26% sein, langfristig (ca. ab 2030) sogar mehr als 30%. (Statistik Austria, 2003). Verschaffen Sie sich ein Bild der aktuellen Situation: Animierte Bevölkerungspyramide: http://www.destatis.de/bevoelkerungspyramide/
Link zur Weltbevölkerung: http://www.pdwb.de/ Die Lösung erscheint so einfach: Ältere Arbeitnehmer sollen länger im Erwerbsleben und ihre Arbeitsfähigkeit so lang wie möglich erhalten bleiben. Die aktuelle Situation in Österreich zeigt, dass das Ausmaß der Erwerbstätigkeit ab dem 50. Lebensjahr zurückgeht (vgl. Statistik Austria, 2011). Gleichermaßen negativ sieht das Bild der Teilnahmequoten älterer Arbeitnehmer an beruflicher Weiterbildung aus: Im Jahr 2004 nahmen in Österreich nur 7% der 50- bis 54-jährigen Arbeitnehmer an beruflicher Weiterbildung teil. Bei der Gruppe der 60- bis 64-jährigen Arbeitnehmer lag dieser Anteil nur noch bei 5% (vgl. OECD, 2005, S. 145).
Abbildung: Generationenbalancemodell ©academy4socialskills, ICKModell© MdS Wissensberater Das Generationenbalancemodell (© Academy4socialskills) postuliert, auf welchen Ebenen einer Organisation Maßnahmen getroffen und Analyseinstrumente eingesetzt werden müssen, um langfristig (ältere) MitarbeiterInnen im Unternehmen zu halten. Ausgehend von der Basisebene, in welcher zunächst die Belegschaftsstrukturen eines Unternehmens analysiert werden müssen, arbeitet es Schritt für Schritt bis zur Spitze der Pyramide – die individuelle Gestaltung der Arbeitswelt – aus, was getan werden muss, um die Generationen in Balance zu halten. Themenbereiche, die sich daher jedes Unternehmen überlegen muss, sind:
Vorurteile, Stereotype und Altersdiskriminierung rund um den älteren Mitarbeiter existieren traurigerweise nach wie vor in Unternehmen. Insbesondere herrscht der Mythos vor, ältere Arbeitnehmer seien im Lernen langsamer und weniger fähig, neue Ideen zu erfassen (vgl. Warr and Pennington, 1993, S. 95 ff). Genauso, wie Ihnen nachgesagt wird, sie hätten ein geringeres Interesse an Training als ihre jüngeren Arbeitskollegen, beklagen Unternehmen vor allem, dass Ältere Veränderungen gegenüber abgeneigt sind und wenig Motivation gegenüber Lernaktivitäten zeigen (vgl. McNair et al., 2007, S. 23 ff.). Dequalifikation, fehlende Motivation und das Verlernen der Lernfähigkeit sind aber meist kein Ergebnis des Alterns, sondern entwickeln sich aufgrund defizitärer Arbeits- und Lebensbedingungen. Die Arbeits- und Lernfähigkeit eines älteren Arbeitnehmers kann erhalten werden. Abbildung: Erhaltung der Arbeitsfähigkeit (Academy4socialskills, nach Illmarinen, 2002) Eine Veränderung setzt bei jenen Faktoren an, die einen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit eines älteren Arbeitnehmers haben: (1) Einstellungen und Werte des älteren Arbeitnehmers, wie etwa die Motivation (2) die Gesundheit und hier insbesondere die Leistungsfähigkeit, (3) Kompetenz, Wissen und Qualifikation sowie (4) die Arbeitsgestaltung, worunter die Arbeitsumgebung, Inhalte und Anforderungen fallen. Allerdings ist zu beachten: Die Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter setzen nicht beim Individuum alleine an. Eine Veränderung kann nur erreicht werden, wenn sämtliche betriebliche Ebenen in den Veränderungsprozess miteinbezogen werden. Will man also die Arbeitsfähigkeit von Arbeitnehmern im Allgemeinen erhalten, müssen Maßnahmen auf unterschiedlichsten Ebenen ergriffen werden. Einfluss haben dabei die Organisation (insbesondere die Kultur und die Werte, die gelebt werden) sowie das Verhalten der Management- und Führungsebene, das älteren Mitarbeitern entgegengebracht wird. Nicht unerheblich sind außerdem der Einfluss der Arbeitskollegen und Peers sowie des privaten Umfeldes. Literatur: Ilmarinen, J., Tempel, J., (2002): Arbeitsfähigkeit 2010. Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Hamburg, S. 339. Warr, P., and Pennington, J. (1993): Views about age discrimination and older workers; In: Age and Employment: Policies and Practices,London: IPM. McNair, S., Flynn, M. and Dutton, N. (2007): Employer responses to an ageing workforce: a qualitative study; In: Research Report No. 455, Department of Work and Pensions,London; Abrufbar unter: http://research.dwS.gov.uk/asd/asd5/rports2007-2008/rrep455.pdf; Abgefragt am 15.10.2010. Statistik Austria (2003): Bevölkerungsentwicklung in Österreich; URL: http://www.statistik.at/web_de/presse/033887, abgefragt am 13.07.2011. Statistik Austria (2011): Mikrozensus-Arbeitskräfteerhebung; Erstellt am 24.03.2011; Abrufbar unter:http://www.statistik.at/web_de/statistiken/arbeitsmarkt/erwerbstaetige/024441.html; Abgefragt am 17.05.2011. OECD (2005): Aging and Employment Policies. Austria. Interessante Links: Arbeit und Alter: Casestudies: http://www.arbeitundalter.at/
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