„Organisationen psychodynmaisch betrachten“ – Von Mag. Ursula Della Schiava-Winkler
Career Lounge-Organistionenpsychodynamischbetrachtenundberaten
Psychodynamische Organisationsbetrachtung und -beratung ist eine im deutschen Sprachraum neue Form der angewandten und um betriebswirtschaftliche und systemische Aspekte erweiterten Psychoanalyse. Der Ansatz basiert auf dem „Tavistock-Modell“ und thematisiert die Verbindung zwischen den rationalen Zwecken und Abläufen einer Organisation und den unbewussten Prozessen. Dabei zeigt sich, daß viele betriebliche Strukturen, Rituale, aber auch manche Ansätze der Unternehmensberatung unbewußt der Vermeidung von emotionaler Erschütterung, Angst und Unsicherheit dienen. Es sind aber gerade diese emotionalen Prozesse in Organisationen, die darüber entscheiden, ob Kreativität und originelle Lösungen möglich werden. Dann werden aus Mitarbeitern auch Träger der Entwicklung und aus Managern Leader. Auch strategische Entscheidungen sind in hohem Maße davon abhängig, inwiefern die mit Entscheidungen verbundenen Konflikte und Ambivalenzen berücksichtigt oder ausgeblendet werden. Die psychodynamische Organisationsberatung fügt anderen Ansätzen der Organisationsentwicklung nicht eine weitere Methode hinzu, sondern stellt
Dahinter steht die Erfahrung, daß eine „lernende Organisation“ nur unzureichend mit scheinbar raschen, zuweilen manipulativen und eher oberflächlichen Psychotechniken aufzubauen ist.
„Transformation im Personalmanagement“ – Von Mag. Ursula Della Schiava-Winkler
Career Lounge-TransformationPersonalmanagement
Das Problem der Modernisierung der Personalarbeit steht unter dem Druck des wissensbasierten Personalwettbewerbes. Praxisorientierte Personalarbeit setzt systematische, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Personalmanagementprozesse voraus. Sichergestellt wird damit, dass die Summe der im Unternehmen zur Verfügung stehenden Mitarbeiter mit den benötigten Qualifikationen bzw. Leistungsanforderungen ausgestattet sind. Entsprechend der nötigen Personalressourcen wird damit die Überlebensfähigkeit garantiert. Wissen und Erfahrungen, Information und Kommunikation bilden das Rückgrat einer funktionierenden Personalarbeit. Entsprechend hoch sind auch die Erwartungen an das innerbetriebliche Personalmanagement.
„Der Coach im Wissenszeitalter „ – Von Mag. Ursula Della Schiava-Winkler
Die Themen Wissensgesellschaft und Wissensmanagement haben sich in den letzten Jahren in der Managementliteratur ihren festen Platz erkämpft. Jeder weiß, dass die Ressource Wissen in Zukunft über den Erfolg entscheiden wird. Demgegenüber zeigt sich aus der Unternehmenspraxis noch immer ein ganz anderes – fast konträres Bild. Wissen ist immer noch „Macht“. Hierarchien filtern Wissen. Aus der Befürchtung vor persönlichen Nachteilen haben viele Mitarbeiter Angst ihr Wissen zu teilen oder weiterzugeben. Die Dokumentation, Verteilung und Zusammenführung von Wissen steckt in den Kinderschuhen und der Umgang mit Technologien ist für den Menschen mehr Stressfaktor als nutzbringendes Werkzeug. Der professionelle Umgang mit der Ressource Wissen erfordert neue Coachingtechniken, neue Technologien und Manager, die diese gezielt für Wissensmanagementaufgaben einsetzen. Die Herausforderung ist für interne und externe Partner groß und kann am besten durch die Kombination von unterschiedlichen Kompetenzen (intern und extern) bewältigt werden.
„Die Folgen der Ereignisgetriebenheit – eine Momentaufnahme der Situation der New Economybranche“ – Von Mag. Ursula Della Schiava-Winkler
Die Folgen der Ereignisgetriebenheit – eine Momentaufnahme der Situation der New Economybranche
Wandel geschieht permanent. Eine Veränderung löst die andere ab. Schlagkräftige Kleineinheiten, flexibel mit irrem Tempo jagen den Konsumentenbedürfnissen hinterher. Gewinner sind die die sich vernetzen, kooperieren, schlank und wendig sind, die angstlos jagen, die Widerstände brechen, die blitzschnell analysieren, um dann spontan zu handeln. Die Zeiten sind Realtime, die Handlungen auch. Wertesysteme, Strukturen und Abläufe sind ereignisgetrieben und fordern eine sekundenschnelle Leistungserbringung, Zusammenarbeitsvereinbarungen sind kurzfristig, Beziehungen werden ständig auf Sinnhaftigkeit überprüft. Der Fokus liegt auf Diskontinuität, Buisnessreengineerings und Buisnesstransformationsprozesse sind out, für Ruhephasen ist keine Zeit, The Power of Know ist in. Gefragt sind genau in dieser Zeit Schlüsselspieler die international global denken und agieren, die im Verdrängungswettbewerb die Markttransparenz behalten, die weltweit netzwerkartig arbeiten, unabhängig sind und Synergien nutzen, die strategische Partnerschaften rasch eingehen, um sie genauso rasch wieder zu beenden. Menschen, die eigenverantwortlich denkend, hohen Qualifikationsgrad anbieten, die flache Strukturen begrüssen, um just in time zu reagieren, die mit Neuartigkeit gut umgehen können, die in Unsicherheit ihre Sicherheit zeigen, Leute wie Du und ich , die ein sehr dynamisches Verständnis von Organisationen und Menschen haben, die schnell begreifen und komplex und ohne hinreichende Grundlagen Entscheidungen treffen können. Player, die konstruktiv und wertschätzend mit ihren Mitplayern umgehen, die diese fördern und überfordern, um sie aus ihren Fehlern mit hoher Lerngeschwindigkeit herauszuholen, risikobereit sind und fair-play anbieten. Menschen, die schnell aus alten Identitäten neue schaffen können. Personen die klar, selbstsicher und authentisch handeln, um sich tagtäglich neu Infragezustellen und eine Antwort darauf zu finden.
„Aktives Beziehungsmanagement als Chance für den Gesundheitssektor“ – Von Mag. Ursula Della Schiava-Winkler
Career Lounge-aktives Beziehungsmanagement
Unter Beziehungsmanagement versteht man die Fähigkeit aktiv die Welt eines anderen Menschen zu betreten, Gemeinsamkeiten und Verständnis für einander zu entdecken und zu pflegen, eine gemeinsame Ebene herzustellen, um Gleichartigkeit und Gleichberechtigung zu erleben. Sie bauen damit das für eine Beziehung unverzichtbare Vertrauensverhältnis für sich und einem anderen auf. Aktiv ehrlich und verantwortlich stellen sie den zwischenmenschlichen Kontakt positiv her, erkennen Wünsche und Probleme des anderen und zeigen damit einen Lösungsweg auf und schaffen Sympathie als Basis der aktiven Partnerschaft und der Bindung.
„Der Coach im Veränderungszeitalter „ – Von Dr. Manfred della Schiava und Mag. Ursula Della Schiava-Winkler
Career Lounge-Coaching im Veränderungszeitalter
Coaching unterstützt Menschen und Organisationen bei der Bewältigung von dynamischen Veränderungsprozessen. Es ist eine Form der Weiterbildung als Reaktion auf sich ändernde Situationen und damit ein wesentliches veränderndes Element in erfolgreichen Unternehmen .Eine Lernform, die durch Anpassung an veränderte Umweltbedingungen durch Druck von Aussen genauso wie durch Neugier auf Neues passieren kann. Motivierend für alle Beteiligten ist das Lernen aus Lust auf Veränderung. Eine der zentralen Aufgaben im Coaching ist es das ungenutzte Potential Ihrer Mitarbeiter zu fördern – einerseits durch Reflexion des bevorzugten Wahrnehmungs- und Verhaltensstils aber auch durch Diskussion und Kennenlernen verschiedener Betrachtungsebenen. Der Mitarbeiter wird auf seine „blinden Flecken“ aufmerksam und erweitert dadurch ihre Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit sowie seine Problemlösungskompetenz.
„Wir sehen nicht, daß wir nicht sehen“ – Von Mag. Ursula Della Schiava-Winkler
Career Lounge-CoachingMethodenABC
Die Organisationswahrnehmung der Führungskraft ist Ausgangspunkt für die Erstellung von Organisationskonzepten, die wiederum die Basis für jede weitere Planung von Aktionen bzw. Interventionen sind. Die selektive Wahrnehmung der eigenen Position innerhalb der Organisation bestimmt was eine Führungskraft ( und deren Mitarbeiter) aufnimmt bzw. ausblendet. Diese Wahrnehmungsfilter helfen einerseits die Komplexität zu reduzieren um handlungsfähig zu bleiben; können aber auch zu trivialisierenden Annahmen verleiten – die häufig zu hektischen Aktionismus führen. Eine der zentralen Aufgaben im Coaching ist es das Wahrnehmungsspektrum der Führungskraft zu erweitern – einerseits durch Reflexion des bevorzugten Wahrnehmungs- und Führungsstils aber auch durch Diskussion und Kennenlernen verschiedener Führungsstile. Die Führungskraft wird auf ihre „blinden Flecken“ aufmerksam und erweitert dadurch ihre Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit als auch ihre Problemlösungskompetenz.